盘点一词最初用于货物管理，商家通过定期盘点现有库存（存量），根据需求量确定下一步的采购量（增量）。在市场经济中，人作为一种无形资产，与货物一样也需要盘点。
人才盘点的概念起源于通用电气。通用电气将公司的管理分为四个阶段：阶段A指未来三年的业务规划，相当于国内公司的战略规划；阶段B指公司第二年要完成的目标规 划，国内公司通常叫做年度工作计划；阶段C即人才盘点，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，它是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织需求的过程；阶段D是对人才在遵纪守法与诚信方面的评估。由于人才盘点会议在阶段C召开，所以人才盘点会议也被称为C会议。
在C会议上，公司CEO和人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12~14个小时的会议中，与会者对业务单元内有潜质的人才及组织的优先目标做出评估，并制订相应的高潜力人才培养发展计划。通过这一机制，高潜人才成为通用电气人才发展和组织发展重要的后备力量。在通用电气100多年的发展历史中，其虽然一共只有11任CEO，但却为世界培养出了155位CEO，而且其也不存在CEO离任时无人接任的困境。
一家互联网金融企业曾开展过多年的人才盘点工作，但效果一直不是很理想。每当要开展人才盘点的时候，员工都人心惶惶，担心自己被淘汰；各部门提交的人才盘点结果显示，优秀员工一大堆，而企业的整体效益并不好，很多部门的业绩也在下滑；根据人才盘点结果获得晋升和加薪的员工并不是平时表现最优秀的员工，而一些能力较差的员工却继续留在组织当中。老板对此很不满意，员工更是怨声载道。于是，该企业的首席人力资源官邀请笔者过去进行指导。在看了该企业人才盘点的整体方案、盘点结果，以及盘点过程中使用的模型、工具之后，笔者说：“你们这不叫人才盘点，只是人头盘点。”
与上面的案例一样，许多企业也开展过人才盘点工作，通常的做法是：部门负责人凭感觉给下属打分，然后把他们排到九宫格中去，最后大家对得出来的结果有很大意见，盘点结果不能用也不敢用，效果也不尽如人意，最终只能草草收场。为什么会出现这样的问题呢？
人才盘点是为支撑企业战略服务的，是为企业经营服务的，如果仅仅由人力资源部门来运作，高层对此不关注，或者只是被动参与，这样人才盘点的价值会大打折扣。因此，开展人才盘点工作首先要获得高层领导（特别是董事长、CEO） 的支持。
人才盘点同时也是在帮助业务部门更好地识别人才，因此业务部门是其中的重要参与者。有的企业全程由人力资源部门在艰难地推动该项工作，而业务部门对此无动于衷、漠不关心，如需要做访谈借故没时间，需要开展测评又不配合，这样的人才盘点最终也很难成功。
在人才盘点过程中，沟通协调非常关键，高层领导的支持度与业务部门的配合度都与此有关。良好的沟通协调会消除高层领导和业务部门的误解与偏见，使人才盘点工作更加顺利地开展。
人才标准（通常是胜任力模型）是人才评价的基础，如果标准不清晰、不明确，就无法对人的能力做出科学评价。有的企业没有胜任力模型，在开展人才盘点工作时只罗列一些学历、年龄、工作经验等基础信息，盘点缺乏深度，也就没什么应用价值。
许多企业认为人才盘点工作就是开个会，即企业的经营班子或几个高层领导凑在一起凭感觉对员工进行评价，然后根据评价结果进行人事决策。这种没有工具和数据支撑的人才盘点是没有价值的。
如果我们对盘点结果不跟踪，那么通过盘点所形成的结果、决议、决定就很难落到实处，也很难与业务和战略紧密结合起来，最终导致脱节。因此，我们对盘点的结果一定要跟踪，并且将其与平时的业务工作及其他重要的工作捆绑在一起同时推动。
人才盘点是站在企业战略的角度来看人，是从整个行业与企业发展的未来看现在，所以企业要重点关注人的发展。
人才盘点是站在整个组织的全局高度，而不仅仅是这个岗位本身来看人，所以在人才盘点工作中，我们通常不需要按岗位来构建胜任力模型，这样不仅工作量巨大，同样也缺乏全局视角。
人才盘点不是单纯地做人才评价，不是单维度地以结果论英雄，而是从绩效、能力、潜力、价值观、稳定性等多维角度来形成综合认知。
人才盘点不是对人才做最终的评判，更不是一棒子把人打死，而是从动态的视角来看人，主要是看一个人的成长轨迹。
人才盘点不是只关注人的能力得分或排序，也要关注集体讨论的过程，即管理层对下一层级人才资产状况的集体分析。
人才盘点的英文全称为OrganizationandTalentReview，标准叫法是组织与人才盘点，这是广义上的人才盘点 。阿里巴巴首席客服官戴珊指出，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略及其落地之间的连接，而不仅仅是盘人。
人才盘点包括整体盘点和个体盘点两部分，整体盘点又叫组织盘点，个体盘点就是狭义上的人才盘点。同时整体盘点和个体盘点又包括存量盘点和增量盘点，存量盘点是盘现状，增量盘点是盘未来。
整体盘点主要包括以下几部分内容（其中第2项是盘点的基础和前提；第3项、4项、5项是定量分析，是必选项；第1项、6项是定性分析，是可选项）。
组织健康度诊断即诊断这个组织是否健康、能否有效运转。这一项是可选项，适用于较大的组织变革，正常情况下的人才盘点建议采用组织结构轻量化盘点即可。
通过敬业度调查可以了解企业员工的工作状态，这一项是可选项。通过以上内容的盘点，最终要确定以下几个组织优化计划。
人才结构优化计划即对各层级、各部门，以及各岗位的人才配置比例进行优化调整，使人才结构更加科学合理。
通过人才流失率、人才结构、人效的分析，预测未来一年企业的人才需求数量（也可以做2~3年预测）。
例如，某企业通过人才盘点发现，本科学历销售人员的人效比专科学历销售人员的人效要好，而专科学历占比达30%，于是在后续的招聘中就有针对性地将入职门槛提高到本科学历。通过半年的人才结构优化调整，专科学历的人员比例下降到10%以内，销售人效也有了较大提升。
第一是业绩量，如销售经理一年完成多少万元的业绩，这是一个绝对的数量；第二是相对的业绩状况，如目标的完成率；第三是业绩的增长率，如业绩与去年同期相比增长了多少；第四是业绩的排名。这几个指标我们不一定全部选用，可以从中选几个，按照不同的权重进行计算。
一是能力水平，包括专业知识、技能与经验等；二是潜力，即人的成长性，也就是看他们的能力发展速度是怎样的。其中，胜任力是核心。能力评价的部分数据来源于人才测评结果，部分来源于上级对下级日常工作行为的观察和考核。
脱轨因素包括个人的工作态度、意愿、价值观、职业兴趣、离职风险与影响度等。企业要重点关注人员稳定性，如哪些人是马上要离职的、哪些人是比较忠诚的、哪些人可以长久在企业工作等。
需要说明的是，在人才盘点工作中，既需要盘点能力，也需要盘点潜力，它们一个是对现状的盘点，一个是对未来的盘点。有的企业在构建胜任力模型时，就已经从战略发展的角度进行了考量，将潜力的内涵融入了胜任力模型，这种情况下，对能力的盘点就已经包含了对潜力的盘点，这种做法是相当可行的。有效的测评工具可以帮助我们精准地找到拥有合格能力素质的员工。需要注意的是，潜力评估虽是识别高潜力人才的核心因素，但并不是唯一的参考因素。组织在进行高潜力人才的识别与甄选时，还需要参考经验、绩效等不同的因素，只有这样才能提升识别的精准度。
如针对中高层管理人员与核心技术岗位，有哪些后备人才是马上可以接替这些岗位的、哪些是1~2年内能够接替的。
当然，并非每家企业都需要开展这么全面的盘点，有的企业只需做个体盘点，有的只需做整体盘点，盘点的内容可根据企业的实际需要来选择。
外部人才盘点是指对关键岗位在外部市场上的候选人进行摸底，建立外部人才的档案库，并持续关注他们的动态，如简历更新情况、职业转换情况等。外部人才盘点有助于企业打造人才供应链，使企业在内部缺乏合适人才的情况下能快速从外部市场中找到合适的人选，缩短招聘时间。
但是外部人才盘点的难度比较大。通常来说，市场集中度低的行业不太好做，市场集中度较高的行业相对好做；区域性的外部人才盘点较为容易，全国性的外部人才盘点难做，全球性的外部人才盘点更是难上加难；外部人才数量上的盘点容易，外部人才质量上的盘点较难。
建议企业与外部猎头机构合作开展外部人才盘点工作，重点盘点对象是本行业或相关行业优秀企业里的中高层管理人员和核心人才。
如果需要开展整体盘点，则这一步就作为整体盘点的内容；如果不开展整体盘点，即主要分析组织对人才数量、质量（能力）提出哪些新的要求，这就是人才盘点的出发点。
构建人才标准即确定用哪些指标来评价一个人的贡献和能力，如绩效表现、能力潜力等，其核心是构建胜任力模型，它是人才评价的基础。
开展人才评价即采用科学的手段（主要指测评工具）对人的绩效表现、能力、潜力、价值观等进行评价。
盘点会议是针对人才评价的结果进行集体讨论，以达成共 识。在召开人才盘点会议前，各下属单位或部门应当在自己的单位或部门内部先开展一次预盘点。
人才盘点是起点而不是终点，其结果应当转化为具体、可操作的人才发展规划，一般为6~12个月的行动计划：组织结构与岗位职责需要做哪些调整？哪些人应该得到晋升、加薪、奖励或重点培养？哪些人需要安排轮岗、外派、调整岗位或淘汰？未来还需要引进什么样的人才？对新引进的人才有什么样的培养计划……每一项计划都要有具体的责任人、完成时间与检验标准。
制定人才规划后，还需要对结果的应用与落地进行跟踪。一方面，人力资源部门作为具体的推动部门，要进行日常效果的跟踪与评价；另一方面， CEO要在经营管理会议上进行推动与跟进，以保证人才盘点结果真正落到实处。
当然，并非每家企业都严格按这七个步骤进行人才盘点。如果不开展整体盘点，只做个体盘点，那么就可以从构建人才标准开始；如果已有胜任力模型等人才标准，外部环境与企业战略也没有大的变化，则可以从开展人才评价工作开始；人才评价是为了保证盘点结果更加科学、高效，也有的企业不采用测评工具，而是跳过这一步直接召开盘点会议。
很多企业每年都会开展一次人才盘点工作，那么在什么时间段开展比较合适呢？最好在6月以前进行，因为9月、10月是校招的高峰期，而11月、12月是年底各种总结与计划的高峰期。这样就有更充足的时间进行充分的沟通，且后续有时间来落实人才盘点计划。当然，不同行业有不同的淡旺季，有的行业可能上半年是旺季，下半年反而空闲一些，那么它们就可能在下半年开展人才盘点工作。
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