“最近我们有一批120米高的旗杆出货，全世界范围内有这样实力的厂家不会超过5个。”“之前和美国一家旗杆公司竞争沙特阿拉伯一批110米旗杆的订单，我们只用17天就做出来了。”在“旗杆大王”广东耀龙金属科技有限公司（下称“耀龙”）的体育智能化展厅内，谈起本公司产品的“威水史”，该公司总经理陈晓龙表现得习以为常了。
优秀是一种习惯。在北京奥运会、北京冬奥会等国际顶级赛事里，每逢颁奖环节各国国旗徐徐升起，这样的时刻容不得一丝“卡壳”——庄严肃穆的升旗仪式能顺利进行，耀龙应记一功。
但“稳定”不代表不变。恰恰相反，正因为革新和求变，才让耀龙“稳若泰山”。而让“旗杆大王”一如其拳头产品长久屹立不倒的操盘者，就是该公司“创二代”接班人、耀龙总经理陈晓龙。
从2016年接棒至今，陈晓龙不仅让耀龙由里到外“脱胎换骨”，更推动着“旗杆大王”向着“体育智能领军者”迈进。
“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”以孟子的名句，形容陈晓龙接棒耀龙的过程，可谓十分贴切——他接棒的第一年，足足瘦了10斤。
2016年7月，尚未从深圳大学本科毕业的陈晓龙就回到了自己的家族企业。这并非一次体验也不是实习，彼时等待着这位年轻人的是企业亟需转型改革的严峻挑战。
在不锈钢制品行业内，耀龙有“黄埔军校”的称号。这家“旗杆大王”为行业培育了不少人才，但另一面是，从耀龙离开的人员便成为了行内的竞争对手。彼时，不锈钢行业的获客途径还是以业务员线下跑单的方式为主。因此，业务员离职带来的客源流失对耀龙造成了不少的打击。
陈晓龙回到公司时，正值重要客户流失、新竞争者进入行业的局面。“可能由于行业内竞争加剧、红利下降，当时部分代理商还做起‘挂羊头卖狗肉’的生意，拿着别家的货却打这耀龙的牌子销售，这导致我们的口碑受损。”陈晓龙回忆。
塞翁失马，焉知非福。年轻的陈晓龙敏锐地捕捉到了一个行业变化的风口：工业产品的互联网电商正在飞速发展。另一方面，“85后”“90后”企业员工的采购习惯在变化，他们更倾向于上网搜索而非跑线下专业市场和门店。
基于这两点洞察，陈晓龙一方面加入了佛山市网商协会，接受互联网电商的培训。另一方面，他在耀龙首先成立了电商部，推动耀龙整体销售模式从传统的线下渠道向线上+线下结合转型，他自己也成为了电商部的“01号”员工。
陈晓龙开始尝试在1688、淘宝等电商平台开设网店。“当时很多人都问在1688、淘宝还能卖旗杆这种工业产品吗？我们当时也不确定，但反正就先试一遍，管他那么多干嘛？”
结果一试便成。2016年8月，陈晓龙刚学完开网店马上就迎来了第一批线上顾客。“旗杆属于‘城市家具’里的一种，当时几乎没有企业会在电商平台上做推广。”陈晓龙说，耀龙进入电商领域，在行业内喝下了“头啖汤”，加上其产品质量本身在业内早已形成口碑，这次转型线上开了个好头。
踩中风口便要乘胜追击。在早期的蓝海阶段，耀龙电商部采取“店群模式”，在平台上开设多家网店进行销售。如此一来，顾客在不同店买到的其实都是耀龙的产品。
白天，陈晓龙在办公室经营线上渠道，跟进获客、成交，晚上，他还要到工厂跟进生产。有时设备故障了，也要他现场跟进、想办法维修，确保生产的稳定连续。“甚至有时部分产品急着发外喷涂，我开车带着工人去喷涂厂跟进，晚上打包好产品，已经到了凌晨两三点。”
渠道转型的责任和挑战，陈晓龙接住了，接稳了。他一手成立的耀龙电商部也在不断壮大，至今已有近40人的规模。
更重要的是，他借助线上渠道打造了企业客户数据库，真正把客户资源牢牢把握在企业手中，而不再依赖于业务员的资源积累。
从生产、销售、管理各个环节摸爬滚打过来的陈晓龙，快速成长为一名真正的企业家，而耀龙也在他的带领下实现了重塑、转型。
从一人成长，到一支队伍，陈晓龙对耀龙的革新没有停步。当渠道和行业都在改变时，为了让耀龙在行内长久地立于不败之地，他明白必须要进一步重塑企业管理，树立起明确的企业文化。
在陈晓龙刚刚接手时，耀龙不仅一线业务人员流失，管理层其实也正面临“洗牌”局面。当时公司高层年龄偏大，而且出现了管理层与一线基层脱节的现象，出现了开会明确了某个事项、却执行不到位的情况。“管理、执行两张皮，上传下达有差距。”陈晓龙说。
那么要秉持一个怎样的原则去塑造一支“好打得”的团队呢？陈晓龙的答案是坚持从一线中选拔年轻员工。
当陈晓龙还是电商部“01号”员工时，他从老员工中挑选一位女生负责客服工作。渐渐地，这名女生成长为业务主管，最后更晋升成为经理，管理整个电商部门。
“在这个过程中，人才梯队的建设相当于是把我自己的职能逐步分出去。”从客服、到外部运营、到美工，陈晓龙在电商部打造出一支分工明确的队伍，同时他也将自己的角色从“全能者”转变为“管理者”。
“我那时也是刚走出校园，面对毕业生，我就能用相对平等的视角去看待他们、和他们交流。”彼时，陈晓龙的宣讲会聚焦两个方面。首先是秀出企业的实力，抛出产品供给北京奥运会、广场升旗等大型案例，以此收获一批“迷弟”“迷妹”。
然后，他会详细地介绍公司的薪酬体系和晋升机制。“达到多少业绩，就能晋升到什么级别，对应怎样的薪酬。毕业生能清晰看到自己的付出和收获，这样他们对公司就会建立比较强的信任感。”
对于如何选人，陈晓龙也明确了两个原则，他会倾向选择有过学生干部经历和学习成绩较好的毕业生。“有过干部经历的学生，一般情商比较高，责任心也比较强。学习成绩则是学习能力、成长潜力的反映。”
当然，这名年轻的管理者对员工的承诺也是说到做到，并没有“画大饼”。如今，耀龙的中层以上管理者，就有不少是从校招进入公司，在公司待了五年、七年、十年成为“老耀龙人”。他们中有不少人是来自偏远的农村，但通过自己的努力，赚到了比较高的收入，在佛山立稳了脚跟，实现了向上流动。
这些活生生的例子，陈晓龙会在校招宣讲会上分享，有时甚至邀请自己的团队成员现身说法，用真实案例打动毕业生。
从校招开始，陈晓龙一步步打造出了一支“能打胜仗”的亲兵。耀龙的管理结构也与2016年之前有了很大的不同。
“目前全公司20多名中层管理干部，基本上是我入职后通过校招和内部挖潜培养出来的。”陈晓龙也不再在内部设立许多总监头衔，“我们现在高层反而少了，不要太多制定战略的人，而是聚焦执行。”
“我们要求中层干部能准确理解企业战略，具备十足的执行力，不脱离一线生产经营，并能结合一线经验给决策者反馈建议。”陈晓龙说，管理的扁平化改革，让企业不断提高生产经营效率，真正做到了“力出一孔”。
在重塑管理的同时，陈晓龙也在潜移默化中明确了耀龙的三大企业文化，就是军队文化、家庭文化和学校文化。
“我们的业务部门要执行好就要讲军队文化，但同时我们也要做好人文关怀营造家庭文化，共同学习提升打造学习文化。”陈晓龙说。
对于年轻化的团队而言，陈晓龙对此三大文化也有所侧重。他表示，针对“95后”“00后”，他更强调学校文化和家庭文化。为此，企业上线了耀龙商学院，精心录制课程促进员工快速成长，也会为员工准备生日宴、庆功宴，营造家的氛围。
从2016年到2024年，陈晓龙以8年时间，让自己从一个大学生快速成长为一家行业龙头企业的掌舵人。他笑着说这一切颇有点“世事多变，造化弄人”，但这名年轻人凭借一股干劲和魄力成功“再创业”，让耀龙走上了全新的发展道路。
奥地利经济学家熊彼得提出，企业家精神的要义在于创新，而创新的过程是摧毁旧结构旧产业，诞生新结构和新产业的“创造性破坏”的过程。
在此意义上，陈晓龙先是“破坏”了原有的销售渠道，建立了新的销售渠道。现在，他又要从沿着旗杆、灯杆的产业链进一步往下游挺进，进入体育智能化领域。
走进耀龙公司的体育智能化展厅，在200多平方米内，一套套“耀龙制造”的体育场馆智能化设备系统悉数陈列出来：升旗系统、计时记分系统、影像采集回放系统、标准时钟系统、信息发布系统、售检票系统、场馆运营系统、电视转播系统、水下救生系统、中央集成控制等专业赛事系统。
陈晓龙介绍，这一系列系统，涵盖了体育场馆智能运营中赛事系统、智慧场馆、运动分析、赛事服务和体育照明五大板块的业务。所有这些设备产品的核心零部件全都是耀龙自主研发的。
要画出这条“第二曲线”并不容易。陈晓龙说，在确立体育智能化这一赛道之前，耀龙已在15个不同领域作出了尝试。最终，一个客户的反馈启发了耀龙“沿链”进发的路径。
在踏足体育智能化之前，耀龙已经实现了升旗系统的自动化、智能化。有一回，一个负责体育场馆弱电系统的分包商客户请耀龙维护升旗系统，他提了一句“为什么你们不把其他的智能化系统一起做呢？”
这启发了陈晓龙：“我可以为客户提供更多产品和服务，为什么我们不自己去研发呢？”基于这一点，他马上着手组建自己的研发团队，并启动市场调研，针对体育场馆运营的痛点和不足之处，推出集成化的解决方案。
陈晓龙发现，在体育场馆运营的市场上，做专项设备的厂商很多，这造成了一个赛事有多个独立的设备系统板块，这意味着一个赛事需要投入不少人力去协同操作。“如果一家供应商能实现统一安装、统一运维肯定是最好的，我们用一个整体智能化的集成系统去把整个体育赛事、场馆运营承接了，就可以节约大量人力和提高效率。”
这是一个颠覆性的思路。2020年，广东耀龙智能科技有限公司正式成立，专门负责体育智能化业务板块。由于前期耀龙已经通过旗杆、灯杆等产品积累了大量体育场馆客户，这让新产品推出变得水到渠成。耀龙实现了从销售单品变成销售整体服务方案。
如今，在北京奥运会场馆、北京冬奥运会场馆、杭州亚运会场馆、成都世界大会场馆、西安全国运动会场馆、大湾区全运会场馆、迪拜世界游泳锦标赛场馆、阿布扎比F1赛车场、印度亚洲田径锦标赛场馆等国际、国内大型运动会场馆，都有耀龙的产品和智能化服务的身影。
“沿链”进发，最终让耀龙拓展出新场景和新服务，这一新的增长点也倒逼着企业研发增长，掌握更多核心技术，形成培育发展新质生产力的良性循环，让企业的发展之路更加行远致稳。
标签： #数据库营销的案例
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