中国鞋网05月29日讯， 有三百六十行，现在的行业种类恐怕十倍不止。社会分工日趋细化已成必然，营销也如此，企业内部专业化部门分工和行业专业化机构分工已陆续出现。
早期，厂家的内部销售部门无非是开发市场、维护客户、跟进销量，外部布局也很简单，通常将一个省甚至几个省的市场放给一个经销商来做。后因厂家和产品越来越多，以前的笼统设置已不能适应新市场竞争的需要，于是，内、外机构和布局都开始进行细分。
1996年起，有些厂家开始将内部销售部门细分为市场部、销售部，各管一摊；布局上，取消省级经销商，逐步以地级市，甚至经济发达的县级市场单位进行设置。
2000年之后，为应对更为激烈的竞争，厂家销售部门又开始进一步细分。如，内部销售部、市场部又被拆分成市场调查部、培训部、广告促销部、督查部、客户服务部、销售勤务部等；布局上，按照渠道类型将经销商分为传统流通市场、现代KA卖场、封闭团购渠道等。
细分是无止尽的，2005年之后，新的专业化细分又开始了。厂家内部从“加法”转做“减法”，将部分机构和工作外包给社会专业机构。如，将市场调查工作外包给专业的市场调查公司；将地面促销活动执行、广告和促销活动设计、市场检查和督查也外包给相关机构；甚至将普通的销售、促销人员招聘、管理、使用等也外包给专业的人力资源公司。外部上，对于合作经销商群体又出现新的划分策略，如，按照价值度把经销商划分成普通经销商、标准化经销商、优质经销商；按照功能将经销商划分为样板功能型、利润功能型、服从功能型、新品示范功能型、自投建设型等。
预计再过几年，各部门和机构还会进行再次细分。为什么要进行这些专业化细分？除了大势所趋外，我想还有以下几方面因素：
商业运行的目的是追求利润。利润的来源分为两个部分：一是开源，二是节流。以往，众多厂家都把精力放在如何增加产能、业绩、利润率等“开源”上。但随着产能、业绩的增加，成本也同步增长，甚至出现成本增速超过业绩增速的情况，结果往往造成企业实际净利润逐年减少。
企业要想在外部市场空间有限，拓展成本越来越高的前提下稳定实际净利润，就得把关注点从“开源”逐渐转向“节流”，因为省下来的钱也即为赚出来的钱。而进行专业化细分，将相关工作外包给社会专业机构，最直接的收益就是提高效率，减少成本。
管理中国人号称天下三大难之一。虽然有无数的管理大师，无数闪闪发光的管理思想和理论，以及许多先进的管理工具，但是，这些东西实际落地却非常有限。如今，即便是较为成熟的企业，它也在不断修缮自身的管理体系，而对于九成以上为中小型企业的大环境而言，其管理体系和技术可想而知。
如今，我国的生产管理水平相当于西方发达国家上世纪九十年代中期水平，但人力资源管理水平却只在上世纪二十年代，为什么会这样？根本原因就是中国人特有的人文因素，最核心的就是“骨头里谁也不服谁”，无论出台什么样的规章制度，绩效考核，企业文化，KPI，只要他不服你，他总能找到对抗、回避、钻空子的办法。
国内许多企业一方面快速膨胀，但对员工的管理又跟不上，导致人越多越难管。所以，最简单的解决方案就是减少内部员工，将相关工作分包出去。
几乎所有的企业老板都想把自己的企业做成半自动的企业。所谓半自动，就是流程清晰，标准明白，大家各司其职，按照既定的流程和明确的标准来运行，然后以量化结果来考核大家的工作。但是，这些东西真正在企业内部落实起来非常困难，所以干脆包给外部专业机构，以标准化进行招标和验收，以流程化进行合作往来，完全以量化标准来衡量结果。也就是说，专业化细分及外包，才有可能实现标准化和流程化。
市场在变，自然要求企业也得变。变化可简单分成两种类型：一是别人在变，我随即跟上；二是我主动领先于别人，先行变化。
进行专业化细分及外包后，因专业外包商在其自身领域内是研究者和革新者，其革新成果会第一时间提供给合作企业，在一定程度上会促进企业实施变革。另外，专业外包商横向接触的企业较多，信息收集能力比企业单打独斗强，能为企业在市场变化时赢得“天机”信息。
单个企业在面对危机和风险时，应对能力有限，若是能与诸多外部协作机构联手，亦会在一定程度上提升企业运行的安全性。企业与诸多外包商属合作关系，荣损皆连，当企业出现某些问题时，合作伙伴往往会调集其自身力量支援辅助，帮其渡过难关。
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