基于建筑行业发展与企业管理实践，我们在马克思主义生力理论和中国传统管理方圆哲学和“责权利相统一”企业管理理论等三大基础管理理论的指引下，总结多年的工程项目管理实践经验，创立了以“项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目的基石，项目过程管理必须以成本管理为主线”为基础、以建筑企业“三次经营”理念为框架、以“责权利相统一”的现代企业管理原则为核心的、富有中华传统文化哲理和中国建筑企业现代化管理特色的“方圆理论”。“企业管理方圆理论”来自于长期的企业管理实践，又指导企业管理的实践过程，并且得到了企业管理实践的验证，受到业内人士广泛认可。现分期摘要对“方圆理论”进行介绍。
房地产项目开发周期长、涉及要素多、成本构成因素杂，整个模型意在将长、多且杂的要素简化，故将房地产项目开发流程主要分三个阶段（即策划设计、施工建造、销售回款），分段明确主要工作与阶段成果、分段划分责任主体、与三类效益一一对应，做到责任主体清晰。
策划设计阶段产生的拓展效益的责任主体为公司，“拓展效益”必须留在公司层面，并对有功的拓展团队依据“土地拓展责任制”进行相应的奖罚；
施工建造阶段产生的管理效益的责任主体为项目，“管理效益”则要依据“项目管理责任制”大幅度奖励以项目经理为首的项目管理团队所有成员；
销售回款阶段产生的营销效益的责任主体主要为项目的营销回款团队，“营销效益”则要依据“营销回款专项责任制”奖励突出的创效有功人员。
这样，划分三个阶段，对应三类效益，清晰明确三个责任主体，我们在项目开发过程中，才能清晰地认识企业管什么，项目干什么，两级的责权利怎样才能科学划分、管理有效，才能使各级、各岗位的管理者各得其所，各自分别去努力，真正让“三个效益”管理的着力点得以落到实处。同时依据“法人管项目”的要求划分好公司与项目之间的责权利分配，并依据“责权利统一”的原则激励到位相应的管理团队和个人。
对房地产开发项目而言，需要“紧抓三点一线”，即地点、时点、卖点和资金主线，以此三点的有效把控确保四大支撑（定位、进度、品质、资金）坚稳，为资金的高效运行保驾护航。
房地产项目在策划设计阶段对“地点”的有效把控是开发成败的决定性因素，因而，紧抓地点显得尤为重要。
“地点”潜力的充分挖掘依赖于充分的市场调查，依赖于深入的可研分析，更依赖于精准的项目定位。定位又是根据“地点”所在区域的经济、政治、人文和风俗习惯等，结合项目本身自有的特点和对市场未来发展趋势的判断，找到适合于项目的客户群体，在客户群体消费特征的基础上，进一步进行产品定位、功能定位、形象定位、价格定位等，成功的定位是建立在项目所在地域的基础之上的，因此，“地点”与“定位”是相互影响，又是相互依存的。地块是源头，为定位提供依据；准确定位是根本，定位为项目开发起着方向性与纲领性的作用。因此，方圆图四大支撑中将“定位”列为房地产开发项目的首要支撑。
对于一个房地产开发项目而言，从获取土地到最后售罄交楼，通常要经历2～3年的周期，有时甚至更长，自其获取土地开始，涵盖项目资金筹措与使用、方案设计、施工图设计、报建、施工、销售与回款等一系列全生命周期内的开发进度管理，进度是房地产项目得以正常开发的支撑。在开发的过程中，经常受到外部条件（如政策、政府职能部门、市场等）的影响，当开发工作难以按计划推进时，往往更多会在外部找借口，其实，项目的推进大多受到内部管理权责和业务分工的制约，这就需要各岗位在开发过程中紧抓“时点”。
产品的“卖点”是促使消费者选择的源动力，卖点的打造需要品质作支撑，品质，是客户最关注的，因此，品质是房地产企业赖以生存的支撑。为了保障楼盘品质，须重点关注四个方面：即设计品质、实体品质、观感品质、服务品质，通过品质的提升凸显产品的“卖点”，为客户提供放心的产品。
项目开发对“三点”即“地点、时点、卖点”的准确把握，均离不开资金的支持。对于房地产这样一个资金密集型行业，资金是“房地产项目成本管理方圆图”最根本的支撑。没有资金，公司将无法及时出手获取土地使用权；没有资金，公司将无法适时启动项目；没有资金，公司将无法持续完成开发。目前，业界出现众多“楼跑跑”，跑路的开发商有一个共同点，直接原因都是资金链断裂，资金链关系着开发商的生死存亡，资金是开发项目的血液，开发项目如何让血液循环流畅，需要谱好资金管理三部曲，即“融资、用资、收资”，做到“五个心中有数”即有多少钱，花多少钱要有数；哪里来钱，哪里花钱要有数；由谁来钱，由谁花钱要有数；怎么来钱，怎么花钱要有数；什么时候来钱，什么时候花钱要有数。遵循“现金为王”，提升资金的运作能力。总之，房地产投资开发项目的全生命周期管理必须以现金流管理为主线。
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标签： #营销的三个阶段
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