随着年末的临近，企业领袖和创业者们再次面临制定新一年战略计划的关键时刻。但在这之前，我们必须先回答一个更根本的问题：什么是战略？它的本质是什么？在这篇文章中，我们将深入探讨战略的多重含义，从多个角度审视这一商业管理中的核心概念。
年末将至，又到了制定战略计划的“旺季”。但你是否真正了解何为「战略」？战略的本质又是什么呢？
对于创新品牌、新锐企业和创业者而言，是否有必要制定战略计划？是否存在制定「战略」的战略？今天，本文给你解惑。
借战略大师亨利·明茨伯格教授在《战略反击》所说：“本书有个目的，即让战略少一些严肃，从而催生出更好的战略。除此之外，为什么不能开开心心的读一本战略书，换换口味呢？”
1998年，明茨伯格教授在他的经典之作《战略历程》中开宗明义：“我们对战略形成的认识就像盲人摸象，没有人能够完全饱览‘大象’的全貌，每个人只能触及战略形成过程的一部分，对其他难以触及的部分一无所知。”
从那时起，战略界就出现了「战略大象」的说法，而明茨伯格也终其一生致力于寻找战略管理这头“大象”的真实面貌。
问题来了，既然每个人都完全洞悉这头「战略大象」全貌，争议就难以避免。于是，战略之“摸象”便形成了战略10惑。
在《战略反击》中，以10个问题开篇汇集“盲人摸象”的各种争议，让我们代入其中，共同思考这些问题：
是经过深思熟虑、严谨推敲、反复论证、系统规划出来的，还是因时而变、自然涌现出来的？与此相关的另一个问题是：
我们应该花多大的力气去做战略调研和战略规划——是尽可能全面细致、严谨周密、规划长远，还是尽可能地少花钱、少用时、多迭代？
战略制定与战略执行是应该紧密相连、密不可分，还是应该分离开来、各自成篇、各归其主？另一个问题是：战略管理应该以什么为核心—是以调研分析、战略设计为中心，还是以战略共识、战略执行与落地为中心？战略是否应该追求共识？应该在多大程度上追求共识？形成团队共识的关键是什么？
关于战略描述，是追求与时俱进、新颖奇特、高深莫测、词义丰富更好，还是追求简单直接、朴实无华更好？
？是CEO的责任、战略部门的责任，还是所有管理团队成员的共同责任？CEO 在战略形成过程中应该发挥怎样的作用？
诸如 SHOT 分析模型、波士顿矩阵、五力模型等经典理论或工具，是否要将它们当成必须遵守的规则？
公司里的战略规划专业人员（本书中称为“幕僚”）和咨询顾问在战略形成过程中应该发挥怎样的作用？MBA 教学案例在企业做战略规划时有何值得警惕的地方？
然而，对于大多数创业者来说，或许并不会深入思考上述问题。他们首要问题是：作为一家初创企业，就几个人，是否需要制定战略？
“提出好问题，才会有好答案”。在问题稀缺而正确答案商品化的时代，只有善于发现问题、提出问题，才能轻松找到适合你的解决方案。
这门课叫高等物理。也就是说，导师对研究对象也不是很懂。他要是懂的话，这门课就叫基础物理了。——诺贝尔物理学奖得主路易斯•阿尔瓦雷茨( Luis Alvarez)
那么，什么是「战略」？战略定义多元，就像热闹的菜市场，每个声音都在讲述属于自己的故事。品牌猿向你推荐明茨伯格的战略「5P」，同时带你领略理查德·鲁梅尔特和日本学者山口周的战略观点。
无论问谁，几乎所有人都会说，战略是一种计划。这种计划可以说是某种有意识的行动方案，或是一套可以用来处理某种情况的指导方针。一个小孩有翻过围栏的“战略”，而一家公司也有开拓市场的战略。
战略也可以是一种计谋，一种为了战胜对手或竞争者而采取的具体权术。小孩可以在围栏上耍个计谋，把欺负他的坏小子引到院子里——殊不知内有恶犬。
同样，企业可以宣称要扩大工厂产能，从而打消竞争者建立新工厂的念头。在这里，真正的战略是威胁，而不是扩张本身。这就是计谋。
★作为计谋，战略把我们带入运用威胁、假动作等手段来取得优势的直接竞争领域。这就将战略的形成过程置于极具动态的环境之中，也就是说任何行动都会引发相应的反制等。
战略是在一系列行为中显现出来的模式。根据这个定义，战略是行为的一致性，无论是有意的还是无意的。换句话，战略可以是自然形成，也可以人为制定。因此，好战略也未必是人有意识、有目的地制定出来的。
具体来说，战略是确定组织在其环境中所处位置的一种手段。从生态学说，战略就是找准企业的“生态位”；用管理学说，战略是确定企业所要占据的细分市场。
★作为定位，战略鼓励着眼于组织所处背景环境，特别是竞争环境，即组织如何选择并保护其产品和市场，从而避免竞争、应对竞争或颠覆竞争。
“定位”是向外看，力图确定组织在外部环境中的位置；而“观念”是把目光放在组织内部，确切说是在战略规划者的头脑中。
在这里，战略成为感知世界的固有方式。如，有些组织是积极进取先驱者，另一些组织则在周围建立起保护壳。因此，战略之于组织，就像性格之于个人的意义。
明茨伯格还认为，战略对于组织的作用就像眼罩对于赛马，都让对方保持直线行进，但都限制了对方视野。由于力量集中并且各部分注意力都被引导到一个统一整体之中，所以组织面临必要时无法改变的风险。
另外，明茨伯格指出：有时，缺少战略是暂时而且必须的。例如，缺少战略可能只是代表了一个从过时的战略向更可行的新战略过渡的阶段；或者反映这样事实：面对动态环境，短期内确定任何行动一致性都是愚蠢的。
在理查德·鲁梅尔特新书《好战略坏战略2》的封面上写着：战略不是目标，而是一种解决问题的方式！
他认为，战略是旨在克服高风险挑战的政策和行动的混合体。它不是目标，也不是期望的最终状态，而是一种解决问题的方式。
因此，基于挑战，制定战略，起点是对组织面临的挑战—问题和机会—进行广泛的描述。这些挑战可能源于竞争、法律问题、社会规范的变化，也可能源于组织本身的问题。
随着对挑战的理解逐步加深，战略家会尝试寻找症结所在，即那种非常关键，同时似乎能够解决的挑战。这种缩小范围、集中精力解决关键问题的做法，是战略家力量的主要来源，因为专注力一直都是制定战略的基石。
他认为，很多战略决策都是建立洞察趋势后，对“未来预测”后做出，而“预测”这件事不是“很难”的问题，而是“从原理上就是不可能的”！
原因多样：VUGC（不安定、不确定、复杂、模棱两可）化，《黑天鹅》《反脆弱性》等等，这里不再赘述。
于是，他强调新时代的战略制定：「构思未来」，激发周围行动以实现构思的未来。或者说，「你的战略」=「你想怎样构建未来」。
于是，他主张新时代的战略视野应转向「有意义」的市场，通过构建独特的「意义定位」来获取高收益及奠定稳定的基石。
美国商业作家沃尔特·基希勒（Walter Kiechel）在《财富》杂志上发表了一份令人震惊的研究报告：只有10%的战略能够成功执行。
此外，许多公司常常会聘请外部机构或咨询顾问来制定战略。这些战略往往经过精心构思和清晰阐述，都非常优秀。然而，在实际执行过程中，却常常面临失败的结局，而失败的原因几乎总是指向“执行”。
不过“笨蛋们”会道：你们这些战略规划者要是那么高明，怎么不制定我们这些笨蛋也能执行的战略呢？
很多商业思维都强调授权、自上而下推动和让众人参与。这很重要，但授权和参与并不适用于最终的决策行动。
这并不意味着领导者必须制定出战略。在每个组织的某个时刻，都必须有一个基本的创新行为，即有人预测出还没人做过的新活动。
这一观点与彼得·德鲁克的话相呼应：“管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力、想象和指挥，使单个乐器融合为一幕精彩的音乐表演，管理者既是作曲家，也是指挥家。”
明茨伯格认为，任何组织都是一个持续发展的动态实体，永远不会停滞不前。因此，战略也不能像建筑物那样有一个完工的时刻。高层管理者不应该像建筑师把图纸交给建筑商一样，简单地将战略交给他人去执行。
他强调战略是“在制品”（works-in-progress），一直在变化。所以，战略的结构必须是流动的，壁垒是可渗透的。
英国经济学家约翰·凯曾指出，“战略”这个词常被用作“昂贵”的同义词。比如，“我们是战略顾问，我们的收费很高”、“战略性投资”、“战略性收购”等术语都在强调这一点。
此外，“战略”这个词还经常表示“很重要”。例如，“这有什么战略意义呢？”、“甲先生负责战略性问题，而乙女士负责运营”。然而，这样的使用方式使得“战略”变得更空洞而难以触及。
正因如此，“战略”经常被置于高高的神坛上，遥不可及。谁能对那些雕刻在神坛上的崇高目标和大胆意图提出尖锐的问题呢？对于追求花哨战略的商业媒体来说，这些目标和意图可能听起来不错；甚至对于那些消息不灵通、不愿履行职责的董事会来说也是如此。
第一，由于战略的基础是“差异化”能力，所以并不存在通用的战略。更进一步说，“战略”有很多种解释，而适合自身的才是“真正的战略”。
换句话说，它更应该关注的是产品、服务、客户、市场以及它们之间的交织。而不仅仅停留在抽象的SWOT分析或波士顿矩阵中的“金牛和死狗”上。
第三，由于人和环境的不确定性以及企业家的认知水平，“真正的挑战”是创业者或企业家心智和认知形成的逐渐结果。
于是，他将明兹伯格的战略“大象”，以更加形象有趣的方法表达出来，并通过人们前往森林寻找「战略大象」来比喻寻找和选择「战略」：
认知派的猫头鹰。猫头鹰把一切看在眼里，说你们这些无知的动物，受认知和眼界所限，看到的都是幻象。
9、查理·芒格：成功就是在能力圈内做事情。每个人都有自己的能力圈，你必须弄清楚你有什么本领和优势在哪里，必须在自己能力圈之内竞争。
2、亚马逊创始人贝佐斯：我经常被问到一个问题，‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？——我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源 all in 在不变的事物上，这是多么激动人心的原则。
4、维珍创始人理查德·布兰森：我没有依靠别人来做调查或市场研究，也没有依靠别人来制定宏伟的战略。我认为，通过自己实质性地参与新业务，可以最大限度地降低公司的风险。
5、7-11创始人铃木敏文：站在用户的立场思考——在“将来的时间点”上反思“现状”，想清楚自己现在应该做些什么，再将计划付诸行动。
6、无印良品的大战略：「起作用」（①让受伤的地球重生②重新认识文明的多样性③重新考量对舒适和便利的追求④不追求崭新锃亮物品的美学 ⑤重新构筑关系⑥好好吃饭、睡觉、行走、清扫。）
7、华为创始人任正非：什么叫战略？‘略’是什么意思？‘略’是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。
9、元气森林创始人唐彬森：任何一个初创企业的老板，都不要去奢谈布局这个事情，一布局就死人。元气是一家解决问题的公司。不去说构建什么食品饮料帝国，我们就是解决问题，在解决问题的过程中版图慢慢就清晰了。
德鲁克说“战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来”。简单理解就是，现在不是由过去决定的，而是由未来决定的。因此，你要关注“未来的可能性”，而不是“过去的延长线”。
波特说“战略不是选择做什么，而是选择不做什么”。这一观点与乔布斯的“战略本质是取舍，是聚焦，是说「不」”，以及任正非“战略的‘略’是指舍弃一部分东西”战略思维几乎如出一辙。
因此，小公司和创业者也得有战略，因为你必须清楚自己能做什么，不能做什么。此时制定战略就是在你的能力、资源和目标之间找到一个平衡点。
不是预想战略，而是识别战略，没有先进的战略，只有合适的战略。因此，所谓的「制定」战略就是「找到」最适合自己的战略。
看看这10大战略学派：设计派、计划派、定位派、企业家派、认知派、学习派、权力派、文化派、环境派、结构派。每一种学派，都是一种方向，全面了解之后，再去「制定」或选择。
在每一个不同时间点，都应该「有」不同的战略，将时间维度纳入思考之中。这也对应了丘吉尔的“战略是调整计划以适应变化的艺术”。
曾鸣说：一个创业者最终形成的战略，其实包含三个部分，既有科学的部分，就是有规律；也有艺术的部分，就是创造的部分；但是还有第三个部分，就是手艺。
因为拿破仑“不知道要做什么”，所以后世专家评价他的战略称：“他预先在小事上进行非常精确的计算，他的世界性设计则根据环境和形势发展而产生、转变、即兴发挥”。
战略大师明兹伯格同样指出：战略最初像花园里的杂草那样生长出来，而不是像温室里的西红柿那样被培育出来。
言下之意，战略的孕育需要自然而非强迫；有时任由模式自发形成，胜过刻意追求组织的一致性。如有必要，温室亦可事后再建。
《小而美：持续盈利的经营法则》书中说：“生意，是你为所关心的人群解决问题的方式，你也会因此赚钱”。品牌猿深以为然！
换言之，创业者想赚钱，想活下来，第一条就是找到你所关心的1000个用户，或者是关心你的100个用户。
就像爱马仕总裁克里斯蒂安·布朗卡特所说：所有的产品都有它的机会，如果人们乐意重新定义它们的用途，重新思考它们的前途，重新审视它们存在的理由，就能更好地关照它们，陪伴它们。
当把爱马仕方巾配在牛仔裤上的时候，这就是一次创新的革命。当让·路易·仲马提出了“非洲年”并创造了一种文化撞击时——爱马仕和非洲之间并没有显而易见的联系—他就是在创新。 ——《奢侈-爱马仕总裁日记》
《三十六计》“走为上计” ，从战略角度来说，知道没有胜算时，为了将损失最小化而迅速撤退是非常正确的选择。
当生物面临危机时，“战斗”还是“逃跑”是瞬间性的选择。同样的道理，当你在“创业”这件事上，没有带来该有的乐趣，甚至成为负担时，切忌“一直忍耐”、“想方设法努力”，而是尽快放弃。
小米从研究造车到投入造车，从SU7车发布到第10万辆车下线，堪称战略制定和战略执行的经典。品牌猿根据雷军2024年《勇气》演讲，小拆出雷军造车的关键五步。
“趋势和机会是智能电动车的趋势不可阻挡；而且汽车行业正在和消费电子行业相融合，小米必须干！”
“过去三年时间里，其实我自己琢磨最多的是，既然我带队，我怎样才能把车做好。我琢磨了很久，后来我发现答案其实很简单：懂一行，爱一行，才能做好这一行。”
标签： #营销的同义词
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